一、核電工程建設(shè)項目管理的模式核電工程建設(shè)項目管理的模式有多種多樣，其包括業(yè)主自主組織工程項目管理機構(gòu)加以管理、委托其它咨詢機構(gòu)成協(xié)助管理、建筑管理、委托項目管理模式、設(shè)計管理相結(jié)合的模式、伙伴合同模式以及工程代建制模式與PFI建設(shè)模式等等。但是在具體制工程項目中，往往要根據(jù)實際情況選擇多種管理模式相結(jié)合的方法。某核電工程所采用的就是聯(lián)合項目管理模式，即核電公司直接主導管理模式及核電公司授權(quán)給第三方為自己的代理人，進行項目管理的運作。核電公司組織外方與業(yè)主共同組成一個核島聯(lián)合管理機構(gòu)，該機構(gòu)在AP1000項目部設(shè)置一名總與一名助理;執(zhí)行機構(gòu)則設(shè)置一名由外方人員擔任的總，一名由中方人員擔任的副總。核島聯(lián)合管理機構(gòu)主要負責核島的設(shè)計、采購與施工調(diào)試等等，并對核島與常規(guī)島間的技術(shù)接口進行管理，同時負責質(zhì)量、安全、進度與成本的管理與控制。 二、核電工程建設(shè)的項目管理 （一）質(zhì)量管理該核電工程的AP1000項目所參照的是國家相關(guān)的核安全法規(guī)以及美國核管會管理導則建立起相關(guān)的項目質(zhì)量保證體系。該體系zui顯著的優(yōu)勢是強調(diào)質(zhì)量保證的獨立性與過程控制，質(zhì)量管理的模式非常適用于項目的技術(shù)標準體系。在項目設(shè)計、設(shè)備采購以及建造的過程中，即可進行有效的質(zhì)量控制與監(jiān)督，以保證質(zhì)量管理體系得以有效的運行。 （二）HSE管理AP1000項目部采取的是安全*、預(yù)防為主的管理方針，在工程建設(shè)過程中設(shè)置了專業(yè)的HSE管理組織，其參照通用的HSE管理理念與方法而建立的，實行全面的HSE培訓，作業(yè)控制十分嚴格，并進行科學的風險分析，建立起監(jiān)督考核體系，進一步完善事故報告與調(diào)查制度，以提升HSE管理體系的有效性。 （三）設(shè)計管理該核電工程項目由美國西屋公司聯(lián)隊承擔核島設(shè)計所有的技術(shù)責任，在此基礎(chǔ)上，項目設(shè)計管理部門以國家核電內(nèi)部單位的技術(shù)力量為依托，對項目設(shè)計進行全面的技術(shù)管理。設(shè)計管理分為兩個層面，即總部與現(xiàn)場，其主要管理內(nèi)容包括：對西屋聯(lián)隊設(shè)計進度與質(zhì)量做出監(jiān)督與評價;進行現(xiàn)場的設(shè)計管理;為設(shè)備的采購提供相應(yīng)的與文件支持。由外方與中方人員共同組成項目設(shè)計管理隊伍，建立起相應(yīng)的設(shè)計管理程序，實行規(guī)范化的運作。 （四）施工管理項目的施工主要包括組裝與安裝AP1000的各個模塊，其中土建、安裝與調(diào)試采用并行作業(yè)的模式，并且這種模式貫穿于項目的整個建造過程。建立起專為的施工管理體系，進一步優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，采用規(guī)范化、標準化、程序化的管理方法管理施工承包單位。可以采用工程管理通用的PMP管理模式，先將工程按照里程碑節(jié)點目標做分解，對其上游設(shè)計及采購條件進行全面分析，對于具體的施工活動，要編制出詳細的施工計劃與管理方案。 （五）項目控制管理在進行項目控制管理的過程中，要以IMS系統(tǒng)為依托，建立起專業(yè)的項目控制平臺以及多級進度控制體系，對項目工程各控制指標進行動態(tài)的分析，比如項目合同里程碑節(jié)點;以往工程項目在設(shè)計、采購以及現(xiàn)場施工與調(diào)試過程中所積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù);AP1000鋼制安全殼及其它的重要結(jié)構(gòu)與設(shè)備模埠等等，進一步理清AP1000核島網(wǎng)絡(luò)項目中的關(guān)鍵要素，著重對影響關(guān)鍵路徑的工作進行預(yù)警分析與風險分析，以保證項目設(shè)計、采購、安裝與調(diào)試等各環(huán)節(jié)的有效銜接。還要和其它的相關(guān)職能部門、現(xiàn)場項目部進行協(xié)調(diào)溝通，對于已產(chǎn)生的進度偏差要及時采取有效措施進行導正，以保證項目得以順利施行，項目費用的控制則采取外方費用控制管理的模式，建立起費用控制組織單位、工程程序、費用編碼系統(tǒng)、變更費用控制和預(yù)算控制等流程，對工程項目中各個環(huán)節(jié)實行費用控制，比如工程報價、預(yù)算分解、設(shè)計變更費用、費用的支付與結(jié)算等，并建立起不同的費用類別進行分類費用控制，比如設(shè)備材料采購費用、風險費用以及項目管理費用與建安工程費用等等。 （六）信息管理對于核電工程這種在型的項目來說，*的信息管理系統(tǒng)是*的重要部分。在AP1000項目建設(shè)中，可以采用IMS，即項目信息管理系統(tǒng)，它是一個集存儲、信息處理、控制項目任務(wù)的軟硬件、網(wǎng)絡(luò)及工作流程于一體的綜合系統(tǒng)。該系統(tǒng)可以實現(xiàn)的信息化管理主要有文檔管理、進度控制、采購管理、合同管理、調(diào)試移交管理、設(shè)計管理以及費用控制與仿真模擬等功能。其以項目的原始數(shù)據(jù)為依托，建立起一套針對特定的核電工程項目的完整的管理數(shù)據(jù)庫，為核電項目管理提供強大會信息服務(wù)支持。 三、項目管理過程中的注意事項 （一）設(shè)備的采購在設(shè)備的采購過程中，主要注意事項包括以下幾點：*，我國在工程的關(guān)鍵大型鍛件（比如蒸汽發(fā)生器管板、一體化水室封頭或者反應(yīng)堆壓力容器的上筒體等等）以及蒸汽發(fā)生器的供應(yīng)能力方面，與工程實際需求還存在相當?shù)牟罹?這些設(shè)備需要從國外采購，此時就需要加大國外制造廠商的監(jiān)管力度，派駐合格的、經(jīng)驗豐富的監(jiān)造人員到國外廠家駐廠監(jiān)造，及時掌握制造技術(shù)、質(zhì)量與進度信息。第二，國內(nèi)外的標準存在一定差異，會影響到設(shè)備的采購。西屋公司隸屬于美國，其設(shè)計過程所參照的均為美國相關(guān)標準，在采購國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品時就非常不利，無形中就增加了項目的投資成本;如果進行標準轉(zhuǎn)化或者選擇代用材料，這其中的評估過程必然會對采購進度造成影響。此時需要加強國內(nèi)設(shè)備供應(yīng)企業(yè)采購、制造的控制與管理。第三，設(shè)計進度對采購進度產(chǎn)生一定的影響，因為有些設(shè)計文件無法做到按期發(fā)布，采購進度需要進行周期安排，此時就會受到設(shè)計文件遲滯的影響。此時可以委托具備相關(guān)資質(zhì)的單位，對項目的采購管理提供必要的。 （二）工程建設(shè)通常在工程的施工建設(shè)過程中需要注意以下幾點：*，設(shè)計延誤不僅會造成設(shè)備采購的延誤，而且會波及到工程建設(shè)的進度計劃無法得到有效的控制，其間的不確定因素對工程的建設(shè)施工會產(chǎn)生一定的影響。第二，在現(xiàn)場的土建施工、吊裝以及焊接等具體的工作中，一些施工人員對于AP1000的施工質(zhì)量要求、一些美國的標準均不太了解，容易出現(xiàn)階段人為的施工質(zhì)量不合格等問題，從而影響到工程的進度。此時需要組織一個外方、中方專家、工程施工單位等共同組成的項目管理與安全質(zhì)量管理知識的培訓，并逐漸形成系統(tǒng)化的培訓體制，在后續(xù)的機組建設(shè)過程不斷的完善與改進。總之，在大型的核電建設(shè)工程項目中，其合同關(guān)系非常復雜，因此要采取特殊、科學的項目管理模式，進一步理順項目管理各要素的關(guān)系，掌握其規(guī)律與特點，以保證項目的順利實施。學習借鑒國外核電管理方法，zui終培養(yǎng)成熟我國自主核電工程管理模式。
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